Seit mehr als 6 Jahren arbeiten wir gemeinsam mit dem Blockwalzwerk von Böhler Kapfenberg im Themenkomplex Lean Management zusammen.
Seit mehr als 6 Jahren arbeiten wir gemeinsam mit dem Blockwalzwerk von Böhler Kapfenberg im Themenkomplex Lean Management zusammen. Dem Betriebsleiter, Peter Markiewicz, war es dabei stets wichtig, Lean nicht als theoretisches und abgehobenes Konstrukt zu sehen, sondern als Instrument für die Mitarbeiter, getreu dem Motto, ein Walzwerk ist keine Zuckerbäckerei. Die Projekte werden einmal jährlich gemeinsam mit den Meistern und Vorarbeitern ausgewählt und nach einer intensiven Diskussionsrunde präzisiert und gestartet.
Ein Ansatz, bei dem die Mitarbeiter selbst über die Verbesserungen entscheiden können, Probleme und Herausforderungen eigenständig analysieren und Lösungsmöglichkeiten erarbeiten können. Ein echter und erfolgreicher „Go to Gemba“ Ansatz. Wissen wir doch alle, dass gerade jene Maßnahmen die höchste Akzeptanz besitzen, die man selbst er- oder gefunden hat.
Damit die Suche nach Ursachen und sinnvollen Lösungen aber nicht abdriftet, bedienen wir uns bei den Verbesserungsprojekten der Systematik von William Edward Deming, dem sogenannten Shewart oder PDCA Zyklus. Dieser Zyklus lebt nur durch kontinuierliche Bewegung, somit wird es möglich eine fortlaufende Verbesserung zu erzielen.
Die vier Schritte im PDCA-Zyklus
Plan (Planen)
Planen bedeutet in diesem Fall das Wahrnehmen von Verbesserungspotenzial, das Beschreiben der Ausgangsituation unter Einbindung der betroffenen Mitarbeiter. In dieser Phase ist es uns wichtig, auch vor Ort zu gehen und die aktuelle Arbeitssituation zu beobachten bzw. zu verstehen. Des Weiteren zählen zu dieser Phase auch noch die kritische Auseinandersetzung mit dem Ist-Zustand und die Ausarbeitung von idealerweise quantifizierbaren Zielen. Ebenso wird hier das Verbesserungsprojekt in eine Struktur (zeitlich und grob-inhaltlich) gebracht und mit Verantwortlichkeiten beschrieben. Parallel und nach der Beschreibung der Ausgangssituation starten die Messungen und Analysen, bis eine aussagekräftige Ursachenanalyse vorliegt.
Do (Umsetzen)
Im Anschluss wird versucht die gefundenen relevanten Ursachen durch mögliche Lösungsansätze zu beeinflussen. Auch in dieser Phase kommt den Mitarbeitern vor Ort eine entscheidende Rolle zu, nicht aufgezwungene Lösungen sondern gemeinsam definierte und gefunden Ansätze werden forciert. Werker bzw. Mitarbeiter gelangen so mit schnellen und einfachen Mitteln zu einem Maßnahmenplan, den es umzusetzen gilt.
Check (Überprüfen)
Der neue und bereits realisierte Ablauf des Prozesses und die daraus resultierenden Ergebnisse werden nun genau überprüft. Im Falle des „Gelingens“ erfolgt die Freigabe.
Act (Aktion bzw. Handeln)
Erst wenn alle Phasen durchlaufen wurden und die Ergebnisse auch noch vielversprechend aussehen, wird diese gefundene Lösung zum neuen Standard, hier gibt es viele Ansätze, um dies zu gewährleisten. Schulungen, Einbau in Verfahrensanweisungen und Prozessbeschreibungen, Anpassungen von Abläufen …. kommen hier zur Anwendung.
Wie viel mit diesem alten Ansatz möglich ist, zeigen die erfolgreichen Projekte der letzten Jahre. Gerade in Kombination mit modernen Ansätzen in der Datenerfassung und Datenanalyse bekommen die Projekte immer wieder neue Inhalte.
Alles in allem geht es bei diesem Ansatz darum, Zahlen & Daten, Menschen und Methoden sinnvoll und für das Unternehmen nutzbringend zu verbinden. Die ständige Suche nach möglichen Verschwendungen, um die Verlustquellen an den Produktionsanlagen zu verringern, ist die Basis für eine kontinuierliche Weiterentwicklung. Grundlage des Erfolgs sind die Strukturen und die richtigen Mitarbeiter, erst so wird es möglich, sowohl die internen Kunden als auch die Lohnwalzkunden im höchsten Maße zu befriedigen und langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.
Dass das Böhler-Team den richtigen Ansatz verfolgt, zeigte sofort der Ist-Zustand des Betriebes und die Erfolge der letzten Jahre. Danke für die tolle Zusammenarbeit und das Team der successfactory freut sich auf weiter erfolgreiche Projekte.
